A lo largo de la crisis de Covid-19, hay muchos ejemplos de acciones inspiradoras tomadas por CEOs y compañías en apoyo de sus empleados. Sin embargo, como esta crisis durará aún por varias semanas más, las empresas deben definir su enfoque a largo plazo, considerando las necesidades de sus empleados como personas.

Muchos CEOs han comenzado a pensar en esta crisis en tres fases, relacionadas a tres horizontes temporales distintos: la fase de refugio en el lugar, la fase de reapertura y la fase posterior a covid-19. ¿Cómo pueden las empresas y sus líderes abordar de manera eficiente las necesidades de los trabajadores en cada fase?

Necesidades humanas en la fase de refugio en el lugar

A menudo, durante una crisis, creemos que el superhéroe es el que nos ayuda a superar tiempos difíciles: un líder masculino con una especie de fuerza singular. Puede que este no sea el mejor modelo de liderazgo aquí. Por supuesto, necesitamos líderes que tengan excelentes mentes analíticas y de resolución de problemas, que sean excelentes para tomar decisiones basadas en hechos.
Pero también necesitamos líderes que puedan demostrar vulnerabilidad y empatía. Es interesante observar que muchos países que parecen estar atravesando esta crisis de manera más efectiva (Alemania, Taiwán, Nueva Zelanda, Islandia, Finlandia, Noruega y Dinamarca) son todos liderados por mujeres y combinan un enfoque basado en la ciencia con un toque más humano.
Incluso ahora en esta fase de refugio en el lugar, muchas compañías se aseguran de que las acciones que toman se conecten con el propósito de la empresa. Muchas también están movilizando sus recursos en apoyo de la comunidad de una manera que está vinculada a su propósito, incluso si al principio no es del todo obvio.

Necesidades humanas en la fase de reapertura

Con cautela, muchas compañías han comenzado a planificar cómo reabrir sus negocios, un proceso que probablemente será largo y prolongado. Un requisito clave en esta etapa será evitar políticas amplias que no tengan en cuenta las circunstancias que enfrentan cada uno de los empleados; lograr una comprensión más profunda de las necesidades específicas de los trabajadores más allá de simplemente crear un lugar de trabajo físicamente seguro.
Por ejemplo:
– Definir las condiciones que garantizarán una reapertura segura de sus operaciones, desde servicios a domicilio hasta oficinas y tiendas.
– Decidir a cuántos empleados pueden volver a llamar y cómo se comunicarán con otros empleados sin permiso en ese momento.
– Asegurar una comunicación continua y honesta con los empleados, transmitirles que el mundo está cambiando, pero el enfoque y los valores centrales de la compañía no han cambiado.
– Ayudar a los empleados en la nómina a lidiar con la “culpa del sobreviviente”: el sentimiento de culpa derivado del hecho de que está empleado, mientras que muchos de sus amigos y colegas no lo están.
– Celebrar las noticias inspiradoras. Destacar cómo las actividades de la empresa contribuyen al bien común y marcan la diferencia en la vida de las personas y la comunidad local

Necesidades humanas en la fase post-Covid-19

Pasará algún tiempo hasta que lleguemos a esta fase, pero las empresas están comenzando a considerarlo y a prepararse para ello. Para algunas, esta puede ser una fase desafiante ya que la disminución de la demanda de los consumidores tiene el potencial de impactarlas dramáticamente, lo que podría traducirse en importantes reducciones de ingresos, costos y personal.
El riesgo para muchas compañías será perder la esperanza en su capacidad de hacer más que mudarse a ser una compañía más pequeña. Aquí es donde pueden aprovechar el talento y el compromiso de sus empleados.
A medida que las empresas comiencen a inventar un futuro que aún no existe, sería prudente movilizar la comprensión empresarial y el sentido de propósito de sus empleados como aportes a su proceso de planificación.
Un fuerte enfoque en el propósito de la compañía, en oposición a su modelo de negocio existente, puede descubrir y desatar un nuevo crecimiento significativo. Las compañías pueden descubrir que es el momento de encontrar esas nuevas áreas de demanda para cumplir su propósito.
Mantenerse en contacto con los antiguos empleados permitirá a las empresas volver a contratarlos a medida que surjan nuevas oportunidades de trabajo, ya sea en función del crecimiento o de la rotación.

Extracto del artículo publicado en Harvard Business Review por Hubert Joly, presidente ejecutivo y exdirector ejecutivo de Best Buy.

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