«¿Qué pasó con mi determinación?», afirmó un dirigente en medio de un período de sesiones. Estábamos discutiendo cómo él y su equipo estaban navegando por la segunda ola de la pandemia y respondiendo a la noticia de última hora de que una vacuna podría estar en el horizonte.

En la superficie, todo estaba bien: el negocio estaba prosperando y su compañía estaba en una buena posición. Sin embargo, esa observación captó su verdadera preocupación: a nivel personal estaba experimentando una pérdida de albedrío, determinación y energía.

El enfoque de «mano firme» y la mentalidad de acción rápida que había caracterizado a su liderazgo durante la primera ola se estaban volviendo borrosos, menos ingeniosos y mucho más volátiles. A medida que cavamos a través de las capas de la organización, resultó que el sentimiento estaba muy extendido entre otros líderes y gerentes. Los incidentes de estrés estaban en aumento, las reacciones emocionales de las personas se estaban polarizando más y hubo más deserciones en equipo.

Lo mismo ocurre probablemente en una amplia gama de empresas y sectores. Tiene nombres diferentes: «fatiga pandémica», «niebla mental», «desenfoque del trabajo y la vida», «vacío extendido» y una «espera interminable. Los clientes mencionan que están hartos y aburridos y que «2020 ha sido más que pesado». Incluso aquellos que trabajan en industrias en auge informan que se sienten «amputados emocionalmente».

Parece que todo el mundo está cansado. A pesar de que la vacuna brilla al final del túnel, el tramo de inicio será largo y tal vez cobrará un precio mayor en nuestra vida profesional y personal de lo que esperamos.

Para avanzar a través de la segunda ola con éxito, los líderes necesitan reexaminar su resiliencia personal y la de los miembros de su equipo: la capacidad y la fuerza para superar obstáculos, rebotar y recuperarse ante los desafíos. ¿Qué tan fuerte eres bajo presión? ¿Qué tan rápido te recuperas de la derrota?

Lo más importante: ¿Cómo se puede encontrar la fuerza mental para conducir a través de la última milla? ¿Cómo liderar cuando el mundo entero está cansado?

En comparación con la respuesta alimentada con adrenalina en la primavera y el falsa amanecer sobre la recuperación durante el verano, la segunda ola requiere una nueva comprensión de la resiliencia personal.

Cultivar la resiliencia requiere un poco de recableado emocional y requiere un tipo diferente de atractivo para los miembros del equipo y colegas. La tarea esencial es identificar sus mayores desafíos para el próximo año y luego aprovechar la resistencia psicológica que usted y su equipo necesitan para llegar allí. Hay tres pasos clave: comprender la diferencia entre urgencia e importancia; equilibrar la comodidad con la contención; y encontrar nuevas formas de energizarse a sí mismo y a los demás.

Comprender la urgencia frente a la importancia
Esto puede sonar evidente, pero es asombroso cuánto evitan las organizaciones enteras enfrentar los desafíos más difíciles del futuro. Una de las razones es nuestra respuesta natural a las crisis: nos volvemos miopes y dejamos de lado todo lo que no es urgente. Una vez que hemos arreglado lo que es urgente, sentimos que merecemos un buen descanso.
Los líderes y los equipos deben evitar esta tentación. Mientras que el descanso es vital fuera de la jornada laboral, la inactividad durante ella puede contraatacar. El camino a seguir puede ser seguir el ejemplo de un CEO que aconsejo. A pesar de que su negocio ha tenido éxito en Covid-19, decidió no descansar en los laureles sino preguntar: «¿Cómo podemos convertir el impulso a corto plazo en ventajas a largo plazo?». Pregúntense a usted y a sus equipos: ¿Están haciendo todo lo que puede hacer para salir de la crisis como una empresa más fuerte? La ventana para el cambio puede estar cerrándose y el momento de convertir las buenas intenciones en acción es ahora.

Equilibrar la compasión y la contención

Para actuar, usted y sus empleados deben estar motivados para actuar. Específicamente, la acción requiere tanto compasión y contención.
Primero, veamos la compasión. Los líderes deben ser serios sobre el bienestar mental e intervenir más pronto que tarde. Esto significa que sus empleados necesitan más calidez y comodidad de lo que podrían tener antes de la pandemia. Pero no se puede calmar a su equipo con hojas de cálculo y planes; eso requiere escuchar y atreverse a permanecer en los momentos más difíciles, atreviéndose a hablar de dudas e incomodidad, en lugar de pasar al siguiente punto de la agenda.
La compasión, sin embargo, debe equilibrarse con la contención. La contención es descrita por el profesor de IMD Anand Narasimhan como «la capacidad de observar y absorber lo que está pasando a su alrededor, pero para proporcionar una sensación de estabilidad». La estabilidad proviene de establecer límites, elevar la barra, mantener la presión en el nivel óptimo y ayudarse unos a otros a salir de la autocompasión y el humorismo.
Entonces, una vez que levantas a la gente (o a ti mismo), el objetivo no es mimar. Más bien, se trata de usar tu conexión para coger un segundo aliento. Y como cualquier boxeador te dirá, un segundo viento es provocado por el desafío, la ira, el miedo y la frustración. Sentimientos que normalmente suprimimos o intelectualizamos en nuestra vida profesional.

Así que en lugar de bajar la temperatura por completo y sentir el efecto del agotamiento y el aburrimiento, podría ser una buena idea subir el calor y entrar en modo de lucha. Echa un buen vistazo a las batallas que te enfrentarán el próximo año. ¿Cómo puedes estar por delante de la curva? ¿Cómo puedes prepararte para las próximas etapas? ¿Cómo puedes movilizarte y ser capaz de atacar antes del amanecer?

Energiza a todos, todos los días
Al entrar en el último tramo, el mayor desafío para los líderes puede ser mantener la energía en sí mismos y en sus equipos. La clave es conseguir que la energía fluya y nunca aceptar que las reuniones y las interacciones se vuelvan obsoletas o aburridas. La energía no es un hecho y debe ser generada y canalizada internamente.
Hay muchas maneras de energizar: compartir historias de éxito, establecer competiciones, dividir proyectos largos en sprints, comunicar. Pero también acortar las interminables reuniones de zoom, cortar proyectos de tumbleweed y permitir conflictos constructivos y comentarios honestos en sus equipos. Cómo lo haces importa menos. Que lo hagas importa inmensamente.

Extracto del artículo publicado por la Dra. Merete Wedell-Wedellsborg en Harvard Business Review.

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