Existe una buena razón por la que sospechamos de las nuevas ideas y es que muchas son poco realistas. Pero con el tiempo, los gerentes se condicionan a descartar cualquier cosa que no les sea familiar. Descartan las ideas que desafían sus suposiciones sobre cómo funciona el mundo, emiten juicios basados ​​en estereotipos y crean culturas que limitan sus opciones.

El secreto para evitar estas trampas es convertirse en un contrario inteligente: alguien que busca prácticas comerciales que no tienen sentido, que no depende demasiado de un pequeño grupo de personas de ideas afines, que puede abrazar la diversidad y que es más feliz en el banquillo.

La trampa de la lógica dominante: busca la disonancia

Todas las decisiones estratégicas se basan en modelos mentales que ayudan a los tomadores de decisiones a dar sentido a una realidad compleja. Los gerentes aplican estos modelos en la toma de decisiones, refinándolos con el tiempo. Es un proceso cognitivo natural que, en general, ha resistido la prueba del tiempo.

El proceso debería poder adaptarse a las ideas contrarias: si todos construyen su propio modelo, a alguien se le ocurrirá uno nuevo y mejor todo el tiempo. Pero inevitablemente comparamos modelos exitosos o adoptamos el modelo de alguien con más poder social. Lo que eventualmente sucede es que emerge una narrativa dominante que atrae cada vez menos escrutinio.

Es precisamente cuando se recibe la sabiduría que surge la oportunidad de un contrarianismo inteligente. Richard Fairbank, fundador de Capital One, la empresa que revolucionó la industria de las tarjetas de crédito, proporciona un buen ejemplo. Los grandes bancos como Citi, Bank of America y Chase emitirían tarjetas a sus clientes existentes y solicitarían nuevos clientes a través del correo directo. Las ganancias crecieron de manera constante. La solvencia se evaluó a través de la relación deuda / ingresos, puntajes crediticios y puntajes de entrevistas. A los solicitantes con puntajes generales por encima de cierto punto se les ofreció tarjetas de crédito en condiciones estándar.

A principios de la década de 1980, Fairbank estaba estudiando en Stanford, cuando asistió a una presentación sobre la industria. El hecho de que todos tuvieran el mismo precio (la misma APR y tarifa anual) por las tarjetas de crédito en un negocio basado en el riesgo no tenía sentido para él, se dio cuenta de que los clientes de mayor riesgo estaban siendo subsidiados por los de menor riesgo. En esta situación, un enfoque orientado demográficamente, con términos personalizados, generaría, en principio, un rendimiento más eficiente. El negocio que creó sobre la base de esta información fue Capital One, que rápidamente adquirió una gran base de clientes.

La trampa del elitismo: mirar a la multitud

Muchos innovadores ven su éxito como una consecuencia de su conocimiento superior, más que como parte de un proceso de cambio continuo, en el que la lógica de la industria cambia para reflejar los cambios en las tecnologías y las preferencias.

La industria del capital de riesgo ofrece un buen ejemplo. El objetivo de los capitalistas de riesgo es claro: quieren descubrir empresas emergentes que otros competidores pasan por alto o no tienen acceso. Esto es como buscar una aguja en un pajar: cada año se establecen decenas de miles de nuevas empresas y es casi imposible identificar quién se convertirá en la próxima gran novedad. Aquellos que son obviamente prometedores pueden atraer múltiples ofertas de competidores, por lo que la ganancia esperada del VC se diluirá.

Los capitalistas de riesgo responden a este desafío actuando como “intermediarios del conocimiento”, recombinando información de sus propias camarillas sociales y profesionales privadas que de otra manera no habrían estado en contacto. Esto aumenta sus probabilidades de conseguir golazos de inversión de dos formas. En primer lugar, las ideas que obtienen suelen ser de sus propias redes de élite, por lo que la calidad media es superior a la de los demás. En segundo lugar, la competencia se reduce porque las conexiones de red hacen que las interacciones sean un juego repetido.

Debido a la ventaja de ser el primero en actuar inherente a este enfoque, los recién llegados a Silicon Valley estaban condenados a ser los también ganadores de la industria de capital de riesgo. Pero una empresa, Draper Fisher Jurvetson (DFJ), detectó una debilidad inherente en el modelo: las ideas de las personas en las redes de élite tendían a converger ya que las redes no cambiaron mucho, lo que los atrapó en sus experiencias previas y las hizo menos probables. para evaluar nuevas ideas de manera diferente a la forma en que habían evaluado ideas anteriores.

DFJ evitó la trampa centrándose en campos que los titulares no tocarían y adoptando un enfoque más inclusivo para identificar y evaluar proyectos. Cuando surgió la nanotecnología a principios de 2000, por ejemplo, DFJ prometió públicamente evaluar cada propuesta presentada, un enfoque de prospección que contrastaba marcadamente con el enfoque tradicional y secreto.

Por supuesto, DFJ reconoció que su modelo presentaba serios desafíos operativos; procesar el volumen de propuestas fue costoso y llevó tiempo. Pero también proporcionó eficiencias, que DFJ podría explotar. Tener acceso a muchos proyectos creó un efecto de sabiduría de multitudes en el sentido de que DFJ pudo ver en qué áreas de la nanotecnología se estaban enfocando los investigadores independientes, lo que aumentó sus posibilidades de detectar la próxima gran tendencia en nanotecnología y la eventual puesta en marcha ganadora en esa tendencia.

La trampa de los estereotipos: abrazar la diversidad y la experimentación

Una cosa es reconocer lo que está mal en la lógica dominante. También debe crear una estrategia basada en sus nuevas suposiciones y teorías. Esto requiere personas que puedan aplicar otros modelos mentales, que es una de las principales razones por las que las empresas se benefician de trabajar para crear una fuerza laboral diversa.

La trampa aquí es que las organizaciones creen que pueden resolver problemas complejos reclutando a las “mejores personas”, de acuerdo con criterios objetivos. Esta creencia se mantiene cuando se abordan tareas relativamente limitadas, pero por lo demás, el recurso cognitivo de un individuo es más útil cuando produce ideas adicionales o perspectivas diferentes de las de los miembros del equipo existente. Al contratar para Capital One, por ejemplo, Fairbank aprovechó, como él mismo dijo, “el poder de una visión objetiva e ignorante del mundo de alguien que realmente no sabía nada sobre tarjetas de crédito”.

Los forasteros de Capital One ciertamente lo proporcionaron. El equipo llevó a cabo un experimento en el que la empresa aceptó solo a los solicitantes con las puntuaciones más altas en las entrevistas y a los que tenían las puntuaciones más bajas, y siguió el historial de reembolso de los dos grupos. No encontraron diferencias estadísticas entre ellos durante los tres años posteriores a la aprobación de sus tarjetas, lo que confirma su presentimiento de que las entrevistas no eran necesarias ni informativas.

Fairbank y su equipo sospechaban que los entrevistadores eran presa del sesgo estereotipado: las mujeres, las personas de color y los inmigrantes a menudo eran rechazados para tarjetas de crédito debido a sus bajos puntajes en las entrevistas, incluso si obtuvieron buenos puntajes en las métricas financieras. Eso apuntaba hacia una oportunidad: apuntar a solicitantes contra los estereotipos con una relación deuda / ingresos y puntajes crediticios decentes. Estos nuevos clientes no solo eran buenos para el crédito, sino que también estaban vinculados a Capital One porque no podían obtener tarjetas de otros proveedores. Y cuando las grandes empresas cambiaron sus procesos, muchos se mantuvieron leales a la firma que se abrió a ellos por primera vez.

Si va a aprovechar la diversidad, debe evitar depender del consenso. En DFJ, por ejemplo, la empresa respaldaba una inversión si solo un socio se siente muy convencido de la idea. El supuesto aquí es que si muchos socios están de acuerdo en el potencial de una idea, entonces la idea no es lo suficientemente radical y es probable que la empresa se enfrente a la competencia de otros capitalistas de riesgo, lo que reduce la cantidad de valor que DFJ puede capturar de la inversión.

El desarrollador de juegos Valve adopta un enfoque similar. Contrata a desarrolladores con puntos de vista idiosincrásicos sobre lo que constituye un buen juego y les permite distribuir su tiempo como mejor les parezca. Las decisiones sobre si desarrollar una idea se basan en una regla de tres: los gerentes asignan más recursos y apoyo a un proyecto si un desarrollador puede convencer al menos a dos colegas para que renuncien a sus propios proyectos y se unan a este proyecto. Esto asegura que los juegos en los que invierte la empresa sean de alta calidad, porque Valve los ha elegido basándose en la sabiduría de al menos tres desarrolladores que no se ajustan fácilmente a las opiniones de los demás.

La trampa de la cultura: mantén la distancia

Los gerentes a menudo enfrentan fuertes presiones sociales para adaptarse a la cultura dominante, que tiene sus raíces en el modelo mental dominante. Esto explica tanto por qué las industrias establecidas presentan oportunidades de disrupción como por qué esa disrupción rara vez se origina en un operador establecido. Esto parece una trampa fácil de evitar, pero no se puede subestimar el poder de una cultura fuerte.

Un estudio de la industria de fondos mutuos de Suecia ofrece un ejemplo. Debido a que los consumidores se preocupan por obtener altos rendimientos y desean evitar tarifas elevadas, es de esperar que los bancos y las instituciones financieras al menos ofrezcan a sus clientes oportunidades para invertir en fondos indexados. Las ofertas iniciales de las instituciones suecas resultaron bastante populares y, dado que existían pocas barreras para la introducción de fondos indexados, se podría imaginar que estos proyectos serían rápidamente imitados.

Eso no sucedió. Los administradores de fondos suecos “no les agradaban” los fondos indexados: “Las empresas considerarían una vergüenza introducir un fondo indexado e insultarían directamente a sus administradores de activos”. Había una lógica institucional reforzada dentro de una camarilla interconectada: la mayoría de los administradores de fondos suecos estaban capacitados y trabajaban en un pequeño número de instituciones y la norma era que los administradores de fondos estaban capacitados para elegir las acciones y ganarle al mercado. Esta creencia compartida y el riesgo de desviarse de ella (por ejemplo, ser eliminado del círculo social) significó que se descartó la oportunidad rentable de introducir fondos indexados; la gente prefiere ganar menos dinero que sacrificar su identidad.

En esta situación, vale la pena ser un forastero. Cuando Fairbank presentó por primera vez su visión de las tarjetas de crédito a los grandes bancos, todos lo rechazaron, lo que lo obligó a buscar ayuda de otros forasteros. Finalmente, negoció un trato con Signet, un banco regional de tamaño mediano, por el cual se le pagaría con las ganancias generadas a través de nuevos clientes de tarjetas de crédito. A cambio, obtuvo el control total de la división comercial de tarjetas de crédito.

Los prejuicios crean oportunidades, pero también los rodean de trampas sociales y de comportamiento que impiden que los estrategas los reconozcan y actúen sobre ellos, lo que significa que los gerentes convencionales a menudo carecen de la percepción, las capacidades y la confianza en sí mismos necesarios para alterar el status quo, y mucho más. así que si ese status quo fue su creación en primer lugar. Para evitar esas trampas, sea un contrario inteligente: apóyese en la disonancia cognitiva, lance una red amplia, abrace la diversidad y permanezca en el exterior.

Extracto de artículo publicado en Harvard Business Review