Mientras la pandemia del Covid-19 reforma empresas, industrias, economías y sociedades de maneras inimagidas, los líderes empresariales necesitan pensar más allá de la supervivencia y enfocarse en las oportunidades que esta crisis podría crear.

Una de las principales es la oportunidad de contratar a personas con gran talento en un momento en el que podrían tener problemas para encontrar o mantener sus puestos de trabajo en otro lugar.

Hoy, muchas empresas están despidiendo trabajadores y reduciendo personal. Algunos sectores están colapsando y un número sin precedentes de personas, en todo el mundo, desde recién graduados hasta veteranos experimentados, estarán buscando empleo.

Además, la internacionalización, una fuerza importante que ha estado alimentando la guerra por el talento, podría retroceder y a medida que las empresas reviven sus estrategias de expansión y sus prácticas comerciales transfronterizas, los trabajadores están reorientando sus prioridades individuales y familiares.

El grupo de talentos disponibles está cambiando y expandiéndose repentinamente, y los líderes visionarios pueden aprovecharlo al máximo, preparando el terreno para la recuperación y el crecimiento después de la crisis.

A lo largo de la historia, las dificultades económicas han creado ventanas en las que empleados y líderes excepcionales están ampliamente disponibles durante un tiempo limitado. A finales de la década de 1940, por ejemplo, a medida que legiones de grandes ingenieros salieron de laboratorios militares estadounidenses cerrados o próximos a hacerlo, en Hewlett-Packard se dieron cuenta de que no podían dejar pasar una oportunidad de contratación tan increíble.

Cuando se les preguntó a sus fundadores, Bill Hewlett y Dave Packard, cómo podían contratar en esos años difíciles, su respuesta fue simple: “¿Cómo podríamos permitirnos no hacerlo?”. Años más tarde, cuando se les preguntó sobre el mayor contribuyente al éxito de HP a lo largo de los años, citaron su voluntad de invertir en talento sin importar el clima económico externo.

Mientras que la mayoría de nosotros nos volvemos miopes e irracionales durante las crisis, los mejores líderes y organizaciones mantienen la calma y los utilizan en su beneficio, huyendo de sus competidores y nunca mirando hacia atrás. Para usar otra analogía, traen arquitectos para planificar el nuevo edificio, incluso cuando los bomberos trabajan para salvar el antiguo.

Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen, de Harvard Business School, consideraron los beneficios de este tipo de pensamiento a largo plazo en una análisis de 4.700 empresas en las últimas tres recesiones.

Descubrieron que 9% fueron capaces de salir en posiciones mucho mejores de las que entraron debido a su enfoque “progresivo”. Desafortunadamente, hoy la mayoría de las empresas cometen el error de congelar uniformemente la contratación en las crisis.

¿Cómo deberían los líderes visionarios capturar esta oportunidad de contratación una vez en un siglo? Mediante la participación urgente y disciplinada en varias iniciativas:

Pídele a tus líderes que enumeren entre tres y cinco grandes “jugadores” que les hubiera gustado contratar en los últimos cinco años y luego consulten con esas personas.
Probablemente se trate de personas con las que se enfrentan frecuentemente (como proveedores, asesores, clientes), o incluso evaluadas como candidatos potenciales anteriores. Es posible que muchos estén ahora abiertos a considerar una oferta porque sus circunstancias han cambiado.
Establecer un grupo de trabajo para obtener candidatos potenciales de sectores y empresas objetivo que ahora pueden estar desempleados o abiertos al cambio.
Todas las empresas deben llevar este nivel de enfoque y disciplina a la búsqueda de candidatos potenciales, especialmente durante este período. Insistir en que sus líderes senior de recursos humanos intensifiquen sus esfuerzos y asignen deliberadamente a algunos de sus gerentes de primera línea para buscar a personas destacadas en funciones clave, especialmente aquellas que provienen de sectores tan afectados como aerolíneas, hoteles y recreación, o start-ups que ya podrían estar tambaleándose frente a recesión.

Entrevistar y verificar referencias de forma remota con el mismo rigor que lo haría en persona.
Gracias a la tecnología moderna, tenemos la capacidad de replicar todos nuestros procesos y procedimientos tradicionales de contratación en entornos remotos y físicamente distantes. Las llamadas telefónicas y las videoconferencias son una necesidad. Y luego sigue las mismas directrices para un gran reclutamiento que los expertos han descrito durante años. Describa las cualidades y competencias que está buscando en una nueva contratación antes de comenzar; en este momento de cambio, le daría gran peso a las habilidades blandas, incluyendo liderazgo inspirador, gestión del cambio, colaboración e influencia, así como el potencial para seguir creciendo, aprender y adaptarse a las nuevas circunstancias.

Sal de tu camino para motivar a los mejores candidatos.
Una vez que estés convencido de que tiene la oportunidad de traer a alguien que realmente desea, haga que la persona hable con líderes sénior que puedan compartir su amor y pasión por su empresa y describir el valor que esperan construir con el nuevo colega. Pagar puede ser importante pero la investigación muestra que lo que realmente motiva a los trabajadores del conocimiento es un alto nivel de autonomía, dominio y propósito. En estos tiempos difíciles, los arreglos de trabajo flexibles seguirán siendo sin duda clave, al igual que la oportunidad de seguir aprendiendo y creciendo mientras se trabaja.

No ignores el abastecimiento, la retención y el desarrollo del talento interno.
Este es también el momento de revisar cuidadosamente sus jugadores clave existentes, mantenerse más cerca de ellos, evaluar sus habilidades y conocimientos a la luz de las perspectivas revisadas para su sector y empresa, y ayudarles a moverse del potencial al éxito con planes de desarrollo específicos, incluido el tipo adecuado de asignaciones de tramo, que a menudo surgen de crisis.

Extracto del artículo publicado en Harvard Business Review por Claudio Fernández-Aráoz, miembro ejecutivo de la Harvard Business School, exsocio y miembro del Comité Ejecutivo de Egon Zehnder.

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