La pandemia de covid-19 ha obligado a muchos líderes a realizar una transición rápida hacia la administración remota y, aunque algunos puestos de trabajo han demostrado ser adaptables, muchos sectores no son adecuados para el entorno remoto.

Como resultado, algunos gerentes están encontrando sus funciones más difíciles que antes y, de paso, están haciendo que la vida de sus subordinados sea más estresante.

Si ya antes de la pandemia la gestión de los teletrabajadores presentaba obstáculos únicos, las investigaciones demuestran hoy que los gerentes luchan para confiar que sus empleados están realmente trabajando.

Cuando esas dudas se arrastran, los gerentes pueden empezar a desarrollar una expectativa irrazonable de que esos miembros del equipo están disponibles en todo momento, lo que en última instancia altera su equilibrio entre el trabajo y el hogar y causando más estrés laboral.

Esto puede crear una espiral negativa en la que la desconfianza de los gerentes conduce a la microgestión, que luego conduce a caídas en la motivación de los empleados, perjudicando aún más la productividad.

Para confirmar esta hipótesis, las investigadoras Sharon Parker, Caroline Knight y Anita Keller invitaron a trabajadores remotos de todo el mundo a participar en un estudio longitudinal para investigar cómo el covid-19 está afectando el trabajo, el bienestar y la productividad de gerentes y empleados.

Más de 1.200 personas en 24 países, que trabajan en diferentes industrias, completaron la primera encuesta, y los resultados preliminares sugieren que muchos gerentes están luchando en sus funciones.

Alrededor del 40% de los 215 supervisores y gerentes del estudio expresaron baja confianza en su capacidad para gestionar a los trabajadores de forma remota. Cifras similares informaron de que carecían de la confianza necesaria para influir en los trabajadores remotos para que hicieran bien su trabajo y tenían opiniones negativas sobre el desempeño de los trabajadores remotos.

Un 38% de los gerentes estuvieron de acuerdo en que los trabajadores remotos suelen tener un desempeño peor que los que trabajan en una oficina, lo que sugiere que muchos todavía tienen opiniones bastante negativas sobre esta práctica de trabajo.

Las actitudes negativas sobre el teletrabajo parecían extenderse en la forma en que los gerentes percibían a sus propios empleados: Casi un tercio (29%) cuestionaban si tenían los conocimientos necesarios para hacer su trabajo, y más de una cuarta parte (27%) estaban de acuerdo en que carecían de habilidades esenciales.

En resumen, un número sustancial de gerentes tienen poca confianza en su capacidad para liderar remotamente, tienen opiniones bastante negativas sobre esta práctica de trabajo y desconfían de sus propios trabajadores.

Las creencias de los gerentes sobre el trabajo remoto se extienden para afectar a los empleados. El 34% estuvo de acuerdo en que sus supervisores “expresaron una falta de confianza en sus habilidades laborales” y un número similar informó de que su supervisor dudaba de su capacidad para hacer el trabajo y cuestionaba si tenía los conocimientos requeridos.

La investigación muestra que, durante la pandemia, un gran número de gerentes están luchando con la gestión efectiva de las personas que trabajan desde casa, lo que se traduce en que muchos trabajadores se sienten poco confiados y microgestionados por sus jefes.

Las consecuencias de la mala gestión en este momento —para los trabajadores, las familias y la economía— sugieren la urgente necesidad de ayudar a desarrollar las habilidades de los directivos en esta área. Para ello, los investigadores recomiendan:

Comenzar en el nivel más alto posible

Es muy difícil esperar que los gerentes actúen de manera diferente a sus propios líderes. Los gerentes que lucharon con los equipos remotos tenían poca autonomía laboral y jefes excesivamente controladores y de baja confianza. Este resultado sugiere que las organizaciones crear cambios al más alto nivel posible.

Apoyo práctico y moral para trabajar a distancia

Las organizaciones deben ir más allá de la retórica sobre el apoyo al trabajo flexible y, de hecho, aplicar este apoyo, por ejemplo, asegurando que los trabajadores tengan el equipo necesario, proporcionando recursos para apoyar el bienestar del personal, permitiendo licencias adicionales para los trabajadores si es necesario, y dando capacitación para apoyar el trabajo flexible. Estos cambios no sólo ayudarán a los trabajadores que operan desde casa, sino a los gerentes porque darán una fuerte señal sobre el compromiso genuino de la empresa con esta práctica de trabajo.

Educar sobre los beneficios del trabajo remoto

Las investigaciones existentes sobre el teletrabajo muestran que puede ser más productivo que el trabajo de oficina, pero los beneficios surgen en gran medida debido a la mayor autonomía que se concede a trabajadores remotos. Si la autonomía es baja y la microgestión es alta debido a la desconfianza de los directivos, es poco probable que surjan beneficios del trabajo a distancia. Los gerentes necesitan comprender los diseños de trabajo que deben ponerse en marcha para facilitar el trabajo remoto efectivo.

Capacitar en cómo delegar la autonomía laboral

Los gerentes necesitan aprender nuevas habilidades de delegación y empoderamiento para proporcionar a sus trabajadores una mayor autonomía sobre sus métodos de trabajo, lo que a su vez promoverá a los trabajadores motivación, salud y rendimiento. A veces los gerentes confunden la autonomía con la abdicación o el abandono de los empleados. Necesitan aprender que la autonomía no significa menos comunicación con los empleados. La comunicación frecuente y regular es aún más importante cuando los empleados tienen autonomía. Pero en lugar de verificar a las personas como una forma de microadministrarlas, los gerentes necesitan registrarse con las personas y proporcionarles la información, orientación y apoyo para trabajar de forma autónoma.

Capacitar en la gestión por resultados

La gestión por resultados va de la mano con la autonomía laboral. Cuando se les da a las personas la discreción de decidir por sí mismas cómo y cuándo van a funcionar, es importante evaluar si están entregando los resultados. Por lo tanto, los administradores deben centrarse más en los resultados de la labor que en los insumos. Una versión extrema de la gestión por resultados es un entorno de trabajo de sólo resultados (o ROWE) en el que se toma poco o ningún aviso de cuándo, dónde o incluso cómo las personas hacen su trabajo, siempre y cuando den los resultados. Es posible que los gerentes de personas que trabajan desde su casa durante la pandemia no tengan que ser tan extremos como los que viven en entornos ROWE, pero sí necesitan desatar a sus trabajadores y confiar en ellos para que realicen su trabajo sin un control constante.

Extracto del artículo publicado en Harvard Business Review.