«Tenemos una gran cultura». Todos lo hemos oído. Todos lo hemos dicho. ¿Pero qué significa eso? ¿Mesas de ping-pong, comidas gratis y cerveza de barril? No, no. ¿Yoga, clases de CrossFit y sillas de masaje? Lo necesito, pero no. ¿La promesa de ser parte de un equipo moderno, incentivado por la equidad y de rápido crecimiento? Más cerca, pero aún no.

La cultura se conoce a menudo como «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Pero para ser útiles, necesitamos ser más específicos que eso. He estado trabajando en RRHH por más de 20 años, y las mejores empresas con las que he trabajado han reconocido que hay tres elementos en una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto global de valores.

Una gran cultura es lo que se obtiene cuando los tres están alineados y alineados con los valores de la organización. Cuando empiezan a aparecer brechas, es entonces cuando se empieza a ver problemas, y se ve que los grandes empleados se van.

Estas lagunas pueden adoptar muchas formas. Una empresa podría propugnar el «equilibrio entre el trabajo y la vida personal», pero no ofrecer licencia parental remunerada ni esperar que la gente se quede hasta tarde cada noche de forma consistente (una brecha entre el sistema y el comportamiento).

Usted podría ser una organización de aprendizaje que desarrolla a las personas, pero luego no dar a la gente el tiempo para realmente tomar clases o aprender en el trabajo (brecha sistema-comportamientos).

Las lagunas como estas nunca se resuelven entregando cultura a un Director de Cultura o reuniendo comités de cultura. Del mismo modo, el liderazgo inspirador, la repetición de declaraciones de valor y dejar que las personas sean ellas mismas son importantes, pero son subproductos de una cultura sana, no los impulsores de una.

Entonces, ¿cómo reparamos una cultura? Un punto de partida es revisar los comportamientos, sistemas y prácticas existentes en su empresa.

Comportamientos
Una práctica común de construcción de cultura es la creación de declaraciones de valor. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes; cómo promulgan estos valores, o no. La gente observa todo lo que hacen los líderes. Si los líderes no muestran los comportamientos que reflejan los valores, los valores no tienen sentido.
Dedique el tiempo identificando los comportamientos y habilidades que expresan cada uno de sus valores organizacionales. Aclarar los comportamientos esperados para los empleados también hace que los líderes rindan cuentas. Cuando los comportamientos esperados son claros, podemos centrar nuestro tiempo en practicar esos comportamientos en lugar de dedicar nuestro tiempo a tratar de identificarlos. La rendición de cuentas se hace más fácil de medir y el éxito es más fácil de alcanzar.

Sistemas
Cada proceso que se crea, cada sistema instalado, cada tecnología que se utiliza, cada estructura que se diseña, cada puesto que se da reforzará o diluirá la cultura. Hay cinco sistemas clave que son importantes para el sistema cultural general:

Contratación. La claridad en torno a las expectativas de comportamiento nos permite aportar la claridad necesaria al proceso de contratación. En lugar del defecto común de contratar para «ajuste cultural» —que en la práctica suele ser una excusa para contratar personas que nos parecen agradables o similares a nosotros— podemos buscar comportamientos que sean complementos culturales.

Estrategia y establecimiento de metas. Estas actividades hacen dos cosas, desde el punto de vista cultural: reunir a la gente en torno a objetivos similares, y proporcionar orientación sobre los resultados que se espera que los empleados produzcan.

Evaluación. ¿Cómo se evalúan los comportamientos? ¿Con qué frecuencia se revisan? ¿Los comentarios se comparten de forma consistente y se ponderan en función de quién lo dijo? La falta de confianza o las preguntas sobre qué normas de comportamiento se utilizarán crearán entornos políticos y basados en el miedo.

Desarrollo. Cuando los empleados consideran que el desarrollo profesional, las evaluaciones de comentarios o las encuestas de participación son irrelevantes, generalmente se debe a que las preguntas no se vinculan con lo que la organización realmente refuerza y recompensa. Los problemas culturales también pueden surgir cuando un «entorno de aprendizaje seguro» se convierte en una forma de castigar a los empleados por puntuaciones bajas en lugar de ayudarlos a crecer.

Recompensa. ¿Cuáles son los criterios para convertirse en gerente, director, vicepresidente? ¿Cuáles son los comportamientos esperados que ganan una persona dicho título? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se necesitan? Todas estas son expresiones de cultura y valores, pero con demasiada frecuencia se perciben como aleatorias. Los empleados no tienen que preocuparse por ser amigos con el CEO, competir entre sí y otros desafíos políticos cuando estos procesos son vistos como transparentes y justos.

Prácticas
Las prácticas incluyen todo, desde eventos de la empresa, reuniones de ejecución, procesos de retroalimentación, hasta cómo se toman las decisiones. ¿Tiene en marcha procesos repetibles de toma de decisiones? ¿Se espera que los participantes en la reunión sean colaborativos y estén motivados por el consenso, o que algún conflicto esté bien? ¿De qué deberían hablar los gerentes en las revisiones de rendimiento?
Las prácticas deben cambiar a medida que la empresa cambia, a medida que crece, se reorganiza o se enfrenta a nuevas amenazas. Las prácticas que alguna vez fueron útiles pueden llegar rápidamente a ser obsoletas, sin sentido o incluso contraproducentes. Si la intención original de un retiro fuera del sitio era ayudar a los equipos a unirse, ¿qué necesita cambiar ahora que la compañía se ha triplicado en tamaño?

Extracto del artículo publicado en por Melissa Daimler, en Harvard Business Review.

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