“Odio decir esto ahora, pero no me he sentido tan energizado en años”, admitió durante la primera semana de aislamiento social un CEO que aconsejo. Cuando pregunté sobre la fuente de esta energía, señaló que la crisis permitía una inusual libertad de movimiento —estratégicamente y como líder — de la que había olvidado.

Otra líder me dijo que “nunca había sido más productiva” y que se sentía vitalizada porque de repente “cada tarea importante se está haciendo ahora mismo… no en un año, ni a principios de la próxima semana”. Y un ejecutivo senior resumió su experiencia de esta manera: “Todo se mueve más rápido y la mayoría de las personas se unen para lograr que nuestra empresa atraviese la crisis de una sola pieza”.

Los tres comentarios revelan que, para muchos, las primeras semanas de gestión de una crisis se sienten extremadamente significativas y energizantes. Sin embargo, cuando hablé con los mismos líderes unas semanas más tarde, reconocieron que algo había pasado con su energía. El ritmo impulsado por la adrenalina de la respuesta inicial a la crisis comenzó a estallar. Los problemas se volvieron más complejos y agotadores.

¿Qué explica este cambio? En mi experiencia como psicóloga y consejera ejecutiva, he descubierto que las crisis siguen un patrón aproximado: Emergencia – Regresión – Recuperación.

Al principio, cuando el emergencia se hace evidente, la energía del equipo aumenta y el rendimiento aumenta. Como reflejan las experiencias de los ejecutivos, esta reacción se siente llena de propósito y se hace mucho. Los líderes tienden a convertirse en la mejor versión de sí mismos y los equipos instintivamente se unen y se vuelven altamente productivos.

Pocas personas cuestionan la autoridad de los líderes, y los equipos trabajan de manera agitada pero armoniosa. La urgencia creada por el choque allana el camino para la toma de decisiones rápidas y el sesgo de los equipos por la acción.

Entonces la segunda fase golpea: la gente se cansa, pierde su sentido de propósito, comienza a pelear por las cosas pequeñas y se olvida de hacer cosas básicas como comer o beber — o comen y beben demasiado. El concepto de regresión proviene de psicología del desarrollo y describe cómo las personas vuelven a una etapa menos madura cuando se enfrentan a la presión.

La regresión es una de las formas de la mente para defenderse de la confusión y la inseguridad al retirarse a una zona de confort emocional. Desde la psicología de combate en particular, sabemos que la regresión es la fase más peligrosa para los equipos.

La fase de regresión es incómoda. También es inevitable y no se puede omitir. El reto para los líderes es superarla de una manera constructiva y llegar a la fase de recuperación para reabrir, reconstruir y prepararse para el futuro.

¿Cómo superar la fase de regresión?

Identifique cuán profundo están usted y su equipo en la fase de regresión. Si no está seguro, puede que busque evidencia en las reuniones: la energía caerá, las decisiones tardarán más o no se tomarán en absoluto, y pueden surgir confusión y conflictos sobre las cosas pequeñas. Como líder, ¿se ha desvanecido su sentido de convicción? ¿Está cansado, mental o físicamente? ¿Tiene deseos de retirarse?

En segundo lugar, puedes hacer tres movimientos clave para sacar a tu equipo de una regresión:
Interrumpir el equipo y crear un nuevo “día uno”. Introducir una nueva estructura, asignar nuevos roles, agregar nuevos miembros temporales… Incluso si usted no es un CEO, puede liberar energía restableciendo la estructura de su equipo y asignando nuevas responsabilidades a sus miembros, permitiéndoles cruzar jerarquías obsoletas, definiciones rígidas de roles y burocracia.

Aprenda a calibrar las emociones de tu equipo. Otro método que he observado que los líderes usan efectivamente durante la fase de regresión implica el llamado nivel de excitación del equipo. El objetivo de esto es fomentar un entorno en el que sea seguro y legítimo —incluso para los miembros del equipo— ser honestos sobre su estado mental para que pueda empezar a avanzar.

Piense en su nivel de excitación como si tuviera un control de volumen interno o un termostato que necesite regular. Comience preguntándose: ¿Estoy demasiado caliente emocionalmente, o demasiado frío y relajado? Califíquese en una escala de 0 a 10. Diez involucra súper alerta roja y sentimientos de alta energía. Cero se siente completamente pasivo y drenado. En medio de una crisis, el lugar óptimo para estar está en el rango de 6-8: alerta y listo para actuar. Cuando está entre 2-3, es como si estuviera en una resaca mental y física.

Apuntar más allá de los negocios como de costumbre. En una crisis, la expectativa usual de los líderes empresariales es hacer todo lo necesario para proteger el valor de su empresa. Pero a veces ir más allá de ese instinto de supervivencia es lo que puede hacer que su equipo vea la luz de nuevo y salga de la regresión.

Los líderes con mejor desempeño que he observado hoy están pasando su tiempo pensando y hablando sobre cómo su empresa puede ayudar a resolver los mayores problemas que la pandemia está desenterrando. En lugar de trabajar a través de todo el desorden inmediato, comienzan a enfrentar el futuro, anticipando lo que está a continuación y dónde pueden proporcionar el mayor valor. En psicología de crisis, lo llamamos reorientación.

La reorientación es el disparador que dirige la atención de su equipo hacia el fase de recuperación. Cambie la pregunta de “¿cómo podemos manejar la crisis?” a “¿cómo podemos movernos fuera de la crisis?”.

Además, una crisis arroja luz sobre cómo su empresa crea valor para la sociedad en general. Al ser algo más que “sólo negocios”, usted presenta a su empresa no como una víctima o una superviviente de la crisis, sino como un actor esencial, un contribuyente a la resolución de un evento sanitario, social y económico complejo.

La reorientación comienza con cambiar el enfoque de su equipo de los riesgos a corto plazo a la contribución más grande de su empresa y las oportunidades a largo plazo. Sacar tiempo de equipo para mirar hacia adelante y hablar sobre los próximos grandes movimientos puede ayudar a su gente a ganar energía, sentirse desafiada y reunirse en torno a una aspiración compartida.

A medida que navega por las olas de la crisis, recuerde que cada fase requiere un enfoque diferente y a veces no vienen en una secuencia ordenada. Al principio, puede tener éxito liderando desde la primera línea, pero después de las primeras semanas de emergencia, de un paso atrás y asegúrese de que su equipo pase por la inevitable fase de regresión.

Esta fase es incómoda, pero también útil porque los conflictos en el equipo pueden plantear las preguntas más difíciles, dar nuevas respuestas y restablecer las expectativas a niveles más realistas. Sólo entonces podrá comenzar a trazar el camino hacia la recuperación y salir de la crisis como un equipo y una empresa más fuerte.

Extracto del artículo publicado en Harvard Business Review, por Merete Wedell-Wedellsborg, Ph.D. en Business Economics y Máster en Psicología Organizacional.

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